杰克·韦尔奇：成为全球第一CEO，却毁掉了这家百年巨头？

3月2日，通用电气前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇(Jack Welch)去世，享年84岁。

韦尔奇时代的通用电气，市值一度高居美股第一，韦尔奇本人也收获了无数的鲜花与掌声，并被誉为一代管理大师、全球第一CEO。但其离任之后，通用电气却几次落入生死存亡的境地。韦尔奇之于通用，开始遭遇到小声的质疑。最为刻薄的一种说法将韦尔奇称为通用早期的"掘墓人"。

功罪盖棺犹未定，是非留待后人评。章士钊大师的这句挽联，似乎很适合送别此时的韦尔奇先生。

速度制胜

成立于1878年的通用电气，自今已经走过142年。公司的前身是发明大王爱迪生所创立爱迪生电灯公司，1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森·休斯顿电气公司合并，成立了后来闻名于世的通用电气公司GE(General Electric)。

1981年4月，年仅45岁的杰克韦尔奇成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。

此时的通用电气，业务范围已经由最早期的白炽灯、无线电，发展到冰箱、空调等日用家电，再到商业飞机、核潜艇的引擎等工业机械领域。早在1976年，GE就在全球24个国家拥有113家制造厂，已然是一家庞大的跨国公司。 

不可避免地，此时的GE也患上了诸如机构臃肿、人浮于事的大企业病。再加上80年代卡特总统时期的美国经济衰退，通用电气一度陷入发展困境。 

面对这个暮气沉沉的百年老店，年轻的韦尔奇进行了大刀阔斧的改革。在化繁为简的方针下，韦尔奇在任期的前两年，就卖掉了71条生产线，完成了118项投资交易，并最终回笼了5亿多美元资金。与此同时，韦尔奇对公司的官僚主义问题也进行了了强有力的改革，一边将此GE由原有数百个事业部，缩减到不到20个事业部；一边将公司原来的八级管理层减少到3至4层，350个经营单位合并为3个主要业务部门，彻底扫除官僚主义。 

此后，韦尔奇提倡"速度取胜"。在这一理论支持下，GE一方面争取股东利益最大化，强调业务的实际回报。另一方面，韦尔奇强调GE任何事业部门存在的条件是在市场上"数一数二"，否则就要被砍掉--整顿、关闭或出售。 

在冷酷的业务大重组中，韦尔奇砍掉了四分之一的企业，裁员十万多人，裁员率高达40%，为自己赢得了"中子弹杰克"的绰号。在韦尔奇的操刀之下，通用相继抛掉了中央空调、小家电、消费类电子产品、半导体等业务。

韦尔奇针对GE的瘦身计划与组织架构重组，让GE成功摆脱了官僚臃肿、人浮于事的问题，百年通用又重新焕发了生机。

市值为纲

信奉"速度取胜"的韦尔奇，在将家用电器、半导体等制造业从GE剥离出来后，将业务重点逐渐放到了金融服务业之上。如同那个年代很多巨型企业一样，过度金融化将GE拖入了沉重的债务泥潭，并因此在此后的数十年都为之付出了沉重的代价。

通用电气金融服务公司创立于1943年，原只是美国通用电气公司的一个分部，主要为通用电气公司消费品和工业产品的销售与批发提供融资服务。在韦尔奇的治下，GE金融不再限于为客户提供融资服务，开始向客户提供利润更高的"全套解决方案"。在这一模式下，GE通过以产业销售激发客户的金融需求，进而以自身独特的金融服务优势增加产业部门的竞争优势。

可想而知，这一模式只要保证运转良好，就会获利无数。不久以后，GE金融就成为主要的利润增长点，钱赚得轻松容易，更是远远超过GE原来的制造业。 

GE实业的良好信用，又让GE金融获得了AAA级的信用评级，大大降低了GE金融获得资金的成本，比其他金融机构获得了更大的优势。上世纪90年代末，通用电气资本（GE Capital）成为推动通用电气增长的引擎，GE也逐渐变身为披着工业外表的金融公司。 

到韦尔奇退休之前，GE金融收入占公司总收入超过40%，利润更是超过GE总利润的50%以上。

资料显示，韦尔奇掌舵GE期间，通用电气市值从130亿美元增长到4800亿美元，市值将近增长40倍。从为股东创造价值的角度来看，韦尔奇创造了一个比肩巴菲特的成绩，特别是上个世纪末期最后几年，GE动辄40%以上的回报率，让GE成为美股市场耀眼的明星，地位堪比现在的苹果公司。韦尔奇本人也获得"企业家中的企业家"、"最受尊敬的CEO"等诸多荣誉称号。

然而，在巨大的光环之下，GE开始出现过度追求短期利润增长回报的问题，GE金融也变为一个频繁捕捉商机的金融交易商，伴随着体量的过度膨胀其自身风险也不断累积。 

此外，在GE金融业务的掩盖下，通用电气制造业的制造能力和研发能力开始退化，公司强大的创新能力开始被丢弃。毕竟，没有任何制造业可以与一本万利的金融业务抗衡。而在公司"股东价值最大化"的倾向下，GE金融业务不断获得公司管理层的支持，也掩盖了通用电气慢慢脱离核心科技及专利技术驱动的事实，为公司未来的发展埋下了危机的种子。

危机爆发

就在韦尔奇离任4天，美国遭遇了9.11恐怖袭击。这一事件给GE金融的保险业务带来了沉重的负担，GE开始遭遇危机。此后2008金融危机爆发，更让GE金融业务的风险完全暴露出来。人们突然发现，貌似庞然大物的GE实则外强中干，公司已经濒临破产边缘。

金融危机之后，GE获得了巴菲特及美联储的出手援助，避免了破产的命运。但GE金融盘根错节与高度复杂的业务却仍在持续暴雷。2017年，因为GE Capital旗下的保险业务，公司计提95亿美元的税前支出，导致公司在2017年第四季度亏损过100亿美元。2018年，GE亏损达到创记录的224亿美元，位列世界500强亏损榜单第一位。 

杰克·韦尔奇已驾鹤西去，通用电气却仍风雨飘摇。 

今年2月24日，通用电气公布2019财年年报，财报公告显示，公司2019财年营业收入为952.14亿美元，同比下跌21.71%。归属于母公司普通股股东净利润为-54.39亿美元，自2017年以来，公司已经连续第三年亏损。

人们开始反思GE的问题，始于韦尔奇时代的实业、金融混业经营战略被认为是罪魁祸首。此外，韦尔奇任期内过度追求短期利润回报率，又使得GE忽视了产业技术研发的发展趋势，丢掉了公司百年基业中最重要的"创新"基因，让公司此后的转型变得力不从心。 

也有人认为，将GE今天的问题，归罪于20年前的韦尔奇并不合适。但是，从GE在人工智能、电子商务、新能源等前瞻性科技领域布局的缺失上看，"数一数二"的原则在某种程度上明显过于短视，有潜力但亏损的业务都被过早地砍掉了。例如，韦尔奇认为半导体业务周期性强、资本密集，产品寿命周期短，最终将其出售出去。

2018年6月19日，GE更是被剔除出道琼斯工业指数，其占据110年道指原始成分股的辉煌传奇也宣布落幕。 

尽管韦尔奇为此遭到一些分析人士的批评，但脱离时代去评价20年前的多元化及金融化问题，无疑也是事后诸葛的做法。毕竟，在韦尔奇的时代，企业都是以多元化扩张、做大做强为荣。 

至今，有关韦尔奇的管理理论和经验在国内仍被当作企业管理的"圣经"。GE今天的落寞，仍旧不能掩盖韦尔奇的光辉。作为20世纪的头号管理理论革新者，韦尔奇一生丰厚的管理学遗产，仍值得人们深入学习。

（作者为私募基金行业研究员）