32城试点“一店一策”：同一个商场，为什么不能再“千店一面”？

你有没有发现，有些连锁超市走到哪里都像“复制粘贴”？

入口摆着差不多的促销堆头，货架上是差不多的商品，连播放的音乐都似曾相识。可问题是，开在写字楼楼下的门店、老社区旁边的门店和旅游景区里的门店，面对的明明不是同一拨人。

上班族中午赶时间，想买即食餐食；老年人多的社区，更在意小包装、送货和适老服务；年轻家庭集中的商圈，母婴、宠物、烘焙和亲子空间可能更受欢迎。

如果三家店仍然摆着同一套货，消费者找不到想买的东西，商家却守着一仓库卖不动的库存——这就是“千店一面”的尴尬。

商务部等四部门办公厅近日公布第二批32个全国零售业创新提升试点城市，建议试点方向包括“一店一策”场景化改造、供应链提升、数字化赋能和多元化创新。试点城市将从政策、管理和模式等方面探索现代零售体系。

这并不是要求全国商场统一装修，也不是给32个城市的所有门店发一笔改造补贴。

它真正指向的是一场线下零售的“重新认识顾客”：门店不能只听总部安排什么，还要重新学会判断周围的人需要什么。

同一个招牌，面对的却不是同一种生活

连锁零售为什么喜欢“千店一面”？

因为标准化确实提高了效率。

同样的门店设计、货架布局、采购目录和操作流程，可以降低采购成本，缩短开店时间，也方便总部培训员工、管理库存和统一品牌形象。过去连锁企业快速扩张，靠的正是这套复制能力。

一家成熟门店怎么开，下一家照着做，风险往往比从零摸索更低。

但标准化也有一块短板：它容易把“全国消费者”想象成同一个人。

实际上，一家门店周围三公里的人群结构，就可能决定它应该卖什么。

开在地铁口，顾客讲究快，早餐、咖啡、便当和小包装商品更重要；开在大型社区，消费者可能一周进行一次家庭采购，大包装、生鲜、日用品和配送服务更关键；开在县城核心商圈，本地品牌、节庆礼品和家庭聚会场景可能更有吸引力。

即使在同一座城市，南边的新住宅区和北边的老城区，也可能有完全不同的消费习惯。

所以，“一店一策”并不是把连锁重新做成夫妻店，而是在总部的规模能力之上，把一部分经营判断还给门店。

总部仍然负责品牌、采购、系统和质量标准，门店则根据商圈、客群和竞争环境，调整商品、空间、服务与活动。

说得更直白一点：连锁企业不能只有一颗聪明的“大脑”，还得让每家门店重新长出能感知附近生活的“神经末梢”。

线上已经“千人千面”，线下还在猜

线上平台很早就学会了一件事：不同的人打开同一个App，看到的商品可以完全不同。

有人经常买宠物用品，首页会多出现猫粮和清洁用品；有人关注母婴产品，系统会优先推荐奶粉、纸尿裤和儿童用品。消费者每一次搜索、点击和下单，都在帮助平台调整下一次推荐。

线下门店却常常没有这么了解顾客。

不少商场知道今天来了多少人，却不知道他们为什么来、在哪一层停留最久、找过什么商品又空手离开。超市知道一件商品卖了多少，却未必能迅速判断它是社区居民日常购买，还是节假日游客集中带来的短期需求。

于是，线上在做“千人千面”，一些线下门店还停留在“总部发什么，我就卖什么”。

“一店一策”要补的，正是这堂课。

但它不等于在门口装几块电子屏，也不等于让顾客扫码入会就算完成数字化。真正有用的数据，要能够回答具体问题：这家店的主要顾客是谁？他们几点来？哪些商品经常一起购买？什么东西被搜索却没有库存？促销结束后，销量还剩多少？

如果系统采集了一大堆数据，最后选品、订货和排班仍然凭感觉，数字化就只是给老门店换了一件科技外套。

真正的变化应该发生在货架上：哪些商品增加，哪些减少；哪个时间段补货，哪类顾客需要什么服务；会员信息能不能帮助门店少压一点库存、多卖一点真正需要的东西。

消费者不关心商场用了多少套系统，他只关心下楼以后能不能买到想要的东西。

门店要有个性，供应链不能先乱了

一家门店想根据附近顾客调整商品，说起来很自然，做起来却不轻松。

过去“千店一面”的供应链最好管理：总部统一采购，仓库统一配送，门店按照固定目录订货。规模越大，企业和供应商谈价格时越有底气。

如果每家店都要卖不同的东西，商品数量会增加，采购批次可能变小，仓储、配送和库存管理也会变复杂。

这就是“一店一策”最难的一笔账：既要让门店更懂本地，又不能丢掉连锁经营的效率。

做得不好，可能从“千店一面”走向另一个极端——千店千套货，采购成本上升，配送线路变乱，临期商品增加，门店员工忙着处理库存，消费者却没有明显感受到改善。

因此，真正成熟的做法不会让每家门店完全自由发挥，而是把商品分成几层。

一部分是所有门店都需要的基础商品，由总部统一采购，保证价格和供应稳定；一部分根据城市、气候和区域消费特点调整；还有一部分由门店围绕周边客群灵活选择。

这种模式既保留连锁企业的“共同底盘”，又给门店留出本地化空间。

供应链也要从“把同样的货送到所有门店”，变成“把合适的货送到合适的门店”。这需要更准确的销售预测、更灵活的仓储配送，也需要供应商能够提供不同包装、不同规格和更短的补货周期。

所以，“一店一策”表面上改的是门店，背后真正接受考试的却是整条供应链。

商场改造，不只是换灯光和刷墙

提到商业设施改造，人们最容易想到装修。

旧地砖换成新材料，灯光调得更明亮，门头做得更时尚，再增加几个网红拍照点。开业时确实热闹，但几个月后客流可能又回到原来的水平。

因为消费者来商场，不是专门来看装修的。

场景化改造真正要解决的，是“人为什么愿意来，又为什么愿意多待一会儿”。

老社区旁边的商业设施，可以增加便民餐饮、维修、健康服务和适老空间；年轻家庭集中的区域，可以围绕亲子活动、儿童零售和家庭社交重新组合业态；办公区商业则更需要早餐、午餐、咖啡、运动和下班后的短时消费。

这才是“一店一策”里的“策”。

它不是设计公司提供的一套效果图，而是对周边人口、消费习惯、交通条件和竞争格局作出判断之后，重新安排商品、店铺与服务。

对于商业地产经营者来说，这也意味着赚钱逻辑需要改变。

过去比较依赖“招满商户、收取租金”，现在则要更关心商户能不能活下来、顾客为什么进来、不同业态能不能互相带客。一个餐饮品牌排长队，却没有把客流带给其他楼层，对整座商场的帮助可能有限。

改造成功不能只看开业当天来了多少人，而要看半年后客流是否稳定、空置率是否下降、商户销售是否改善、消费者停留时间有没有拉长。

热闹是一阵子的，经营才是每天的。

谁会受益，谁又要补课？

“一店一策”首先有利于定位清楚、供应链灵活的零售企业。

它们能够根据门店所在商圈调整商品，同时依靠总部采购和物流体系控制成本。区域品牌、本地特色商品和细分服务商，也可能获得更多进入大型零售渠道的机会。

消费者得到的好处比较直接：家门口的商场和超市，可能更懂本地生活。

北方门店与南方门店的季节商品可以不同，社区店与游客店的包装规格可以不同，老年人和年轻家庭集中的门店也可以提供不同服务。同一个连锁品牌，不必再让所有顾客适应同一套货架。

但承压的一方同样存在。

长期依靠总部统一模板、缺少选品能力的门店，需要重新学习经营；供应商如果只能提供大批量、单一规格的商品，可能难以适应更灵活的订单；一些老旧商业项目若只进行表面装修，却没有重做客群定位，投入也可能难以收回。

对一线店员和店长来说，工作也会更复杂。

过去只要执行总部要求，今后可能还要看销售数据、做本地营销、调整陈列、联系社区并反馈顾客需求。这意味着门店需要更多经营权限，也需要相应的培训和激励。

如果总部要求店长对经营结果负责，却不给选品、促销和用人权限，“一店一策”最后仍可能停留在表格里。

门店重新获得本地经营能力，不只是增加任务，更要重新分配权力。

32城试点，不等于32城同时“大装修”

第二批试点共涉及32个城市，建议方向包括“一店一策”场景化改造、供应链提升、数字化赋能和多元化创新。通知还要求试点城市在政策、管理和模式等方面进行探索。

这里需要分清三个层次。

已经发生的是：第二批试点城市名单已经公布，政策探索方向也已明确。

正在推进的是：各地结合存量商业设施、商圈特点和零售基础，选择适合自己的项目和模式。

仍待验证的是：具体门店何时改造、投入多少、消费者能否感受到变化、经营效率是否真正提高。

试点城市入选，不等于当地所有商场都会马上施工，也不等于每家零售企业都会获得补贴。此前申报要求强调摸清存量资源、低效闲置设施等情况，并结合城市更新、一刻钟便民生活圈等政策推动改造。

因此，不同城市的落地速度和重点一定会有差异。

旅游城市可能更关注游客消费与本地特色商品，制造业城市可能更重视社区商业和职工消费，老城区较多的地方则可能优先盘活低效商业设施。

“一店一策”本身就意味着，试点不应该再复制一个全国统一答案。

看一家店有没有真升级，就看这六件事

消费者判断门店改造有没有诚意，不必研究复杂的商业报告，可以看几个很实际的变化。

第一，看客群定位。门店是否知道主要服务的是周边居民、上班族、亲子家庭、老年人还是游客。

第二，看商品结构。货架上的商品是否真的随商圈变化，还是只换了陈列方式。

第三，看供应链。常用商品是否容易缺货，生鲜是否更新鲜，本地商品能不能稳定供应。

第四，看坪效。坪效就是每平方米经营面积能产生多少销售额。改造后如果增加了大量漂亮空间，却没有带来持续客流和消费，商业账可能仍然算不过来。

第五，看数字会员。会员系统有没有带来更准确的推荐、库存和服务，还是只多发了几条促销短信。

第六，看服务场景。消费者除了买东西，是否还能获得配送、维修、餐饮、亲子、适老或社区服务。

对经营者来说，这六项同样是一张体检表。

一家店是否真正升级，不取决于门头有多新，而取决于它是否更懂附近的人、库存是否转得更快、顾客是否愿意再来。

线下零售最该找回的，是“认识街坊”

线上零售擅长效率和个性化推荐，线下零售真正不可替代的优势，则是距离、体验和人与人的接触。

社区超市知道附近老人喜欢什么规格，商场知道周末哪些家庭会来，店员记得老顾客常买什么——这些能力过去属于街边小店的烟火气，如今需要被连锁企业用数据和管理重新拾回来。

“一店一策”并不是反对标准化。

没有总部采购、质量管理和物流体系，门店很难获得稳定成本；没有本地判断，再强的总部也可能把不合适的商品推到错误的货架上。

下一阶段线下零售真正要学会的，是把两种能力接起来：后台保持规模效率，前台恢复本地经营。

对于消费者来说，最理想的结果也很朴素：走进家门口的商场，不必面对全国复制过来的标准答案，而是能买到适合附近生活的商品，获得真正需要的服务。

商场和超市曾经靠“千店一面”快速长大。

如今，它们要想重新赢回顾客，可能得从一件看似很小的事开始——别只认识全国市场，也重新认识每天从门口经过的那些人。

 

参考资料：

1. 新华社：《第二批32个全国零售业创新提升试点城市名单公布》，2026年9月3日

2. 商务部等四部门办公厅：第二批全国零售业创新提升试点城市相关通知

3. 商务部等九部门：《关于加快零售业创新发展的意见》，2026年

4. 商务部等七部门办公厅：《零售业创新提升工程实施方案》

5. 各试点城市公开申报及建设资料