【行业深度研究】和蜜雪冰城价格差不多的瑞幸，要反攻星巴克大本营？

 

 

作 者 | 游璃

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瑞幸咖啡的高速增长神话还在持续。

 

最近，瑞幸咖啡公布了自己2024年第三季度的财报。和它同步公布的还有星巴克，两家咖啡巨头在中国及国际市场上继续缠斗，但投资人们也越来越明显地感到，老玩家和新生力量正在出现更大的分野。

2024年Q4，瑞幸咖啡的单季度营收第一次突破了百亿大关，净利润也达到了13.03亿元。反观星巴克，在中国区域近三个季度的营收都在微增和降低中横跳。最新一期财报显示，整个2024财年，星巴克在中国的营收下降了1.4%。

 

报告期内星巴克的全球营收只比去年高了1个百分点，为362亿美元，归属上市公司的净利润则同比下滑了8.82%，为37.61亿美元。

 

更糟糕的是，市面上正涌现出“瑞幸将进军美国”的报道。

 

据界面等媒体报道，瑞幸已经在纽约等一线城市选好点位，准备在2025年开设门店。采用的打法也是瑞幸一直熟悉的套路，以2~3美元的低价切入，对比平均售价在5美元以上的星巴克，瑞幸的价格无疑极具竞争力。

 

单看这一点，很多人或许会觉得瑞幸只是赢在了价格便宜。但只有低价二字，就足以让星巴克焦头烂额至今了吗？答案也不见得。

 

零售行业资深研究员高明泽表示，餐饮业、零售业、快消业，卷到最后比拼的还是效率。

 

“上新的效率、开店的效率、人的效率和供应链的效率，高效的运作能够让一个名不见经传的品牌拔地而起，而持续高效的管理体系能够让这个品牌碾压其他竞对。”他说，这两个字或许才是瑞幸险胜一局的关键。

 

背靠中国好乘凉

 

无论对于中国还是世界，咖啡行业还是普通消费者，星巴克和瑞幸都具有开创性的革命意义。

 

前者推动了咖啡标准化、精品化，星巴克对服务和门店装潢的极致要求普及了“第三空间”概念。

 

或许很多人还记得，2000年前后安妮宝贝、韩寒、辛夷坞等青春文学作家的书中，大都市里游离的年轻人手中常常握着一杯星巴克走进寒风。星巴克在当年是潮流的代表，某种意义上来说，星巴克是中国零售业最早的标杆之一，来自中国的品牌在星巴克身上学到文化价值、文化符号的力量。

 

但是在瑞幸出现以后，偏爱的天平开始扭转。

 

比起用展现欧美式的中产生活图景来实现消费者和品牌彼此认同的星巴克，瑞幸走了一条更适合亚洲的“互联网咖啡”道路，且不论玩法高级与否，至少结论佐证了方向正确。

 

单从开店数来看，瑞幸在中国的门店数几乎已经是星巴克的3倍。截至第三季度末，瑞幸的门店数量为21343家，星巴克为7596家。从开店范围来看，瑞幸的门店遍布一至五线城市，星巴克则主要以一二线城市商业购物中心的“第三空间”门店为主。

 

除了开店稳准狠之外，瑞幸门店的盈利数目也不错。

 

在瑞幸这两万一千多家门店中，有近2/3为自营，剩下的7407家是联营。第三季度里，自营门店创造了超过70%的收入，达到75.01亿元，同比增长了45.9%，同时实现了14.46亿元的利润，在门店层面的利润率能达到23.3%，在去年同期，这两个指标为11.85亿元和23.1%。

 

能够与之对比的是，星巴克在2024年第三季度，中国市场的净收入为7.84亿美元（约合人民币56.03亿元），仅环比增长6% 。

 

而且在星巴克全球范围内竞争压力增大的情况下，中国市场星巴克店的表现还要差上许多。其可比同年营收下降了14%（全球可比同店营收下降幅度为7%），其中有6%来自交易笔数减少，8%源于客单价降低。

 

可以发现，背靠中国这样一个巨大的市场，瑞幸虽然经历了财务造假退市的危机，但也迅速回到正轨，依靠庞大基本盘站稳脚跟。资本牵头下完成了对老股东的股权收购，与前述历史干净切割以后，瑞幸又一次获得了进入牌桌的机会。

 

 

事实证明，没有了陆正耀的瑞幸依旧是瑞幸。通过快速拓店、积极上新、稳定营销来不断夯实咖啡消费心智，瑞幸在中国市场已经赢下了足够多的主动权。

 

这几年来，瑞幸和星巴克你追我赶，不但让世界开发了中国这样一个巨大的咖啡消费市场，投资者们也得以见证中国品牌涅槃重生的奇迹。高明泽提到，瑞幸真正的贡献在于从最前端的咖啡零售产业向上游延伸，实现包括配送物流网格化、原料种收标准化在内的供应链一体管理。

 

透过财报，新的增长机会就在其中显现。

 

瑞幸和雪王各自赢在哪儿？

 

尽管瑞幸已经成了知名零售标的，众人看他依旧是迷雾重重。

 

这其中最容易出现的问题是，瑞幸为什么能长期保持如此迅猛的增长？像蜜雪冰城这样跟它路线相似、声名齐平的品牌，双方到底有什么区别？

 

对于问题一来说，答案简单又复杂。

 

最粗浅的理解当然是因为便宜，很多人都还记得，瑞幸最开始是凭着5.9、7.9、9.9喝一杯咖啡闻名的。

 

瑞幸的扩张采用了最简单的人海和价格补贴战术。一方面鼓励老用户带新用户加入会员，引荐人可获得1元购咖啡券，另一方面当新用户面对1/3于星巴克的低价冲击，往往也会迸发出“买一杯尝尝”的尝鲜欲。

 

烧钱虽粗暴，但的确有效，陆正耀出局后开出的库迪咖啡也在走同样路线：用大量优惠券刺激消费，在降低加盟门槛推动全国各地多点开花。

 

据悉，明年库迪咖啡将在以上渠道布局新门店4万家，实现2025年底门店总数5万家的目标。该目标是库迪咖啡去年提出的同期目标的2.5倍。

 

而之所以说复杂，是因为瑞幸的确开拓了一条全新的道路，库迪、幸运咖等追赶者都是在模仿他的步调。

 

 

一个常常被忽略的难点在于，保持低价已经难以做到了，瑞幸是怎样在低价的同时维持住了曝光？又是怎样在冷启动阶段精准且高速地触达到了第一批客群的？

 

零售行业资深从业者、前阿里巴巴用户增长板块运营负责人卢雨源提到，瑞幸在使用数字化工具方面是专业的。

 

举个例子，大家都依托于微信小程序和企业微信等社交生态搭建会员体系，瑞幸与会员互动的触点是最多的，频率也是最高的。

 

私域运营里充满了细节，卢雨源用了一个场景来解释。

 

“用户平时在店里消费，大家都会记得问他有没有咱家会员，要不要办个储蓄，但是如果他在小程序上下了单，或者在其他平台团的券，商家就会着重在核销这个环节，而忽略了询问、留资、宣传、引流。”

 

就像大润发、永辉超市等大型商超，哪怕去到许昌追随于东来实地学习，也很难再回到远处复刻出一个胖东来一样，以顾客体验和社群粘性为出发点的价值观驱动下，瑞幸做好了千万个细节，才最终走到今天。

 

这也解释了瑞幸和蜜雪冰城的不同，两个品牌都是传说中的高性价比品牌，也都在各自行业里做出了不同的选择并获得了认可。

 

但对蜜雪冰城来说，重要的是极致化运转供应链，盈利点在于加盟商的原料采购，他是在加盟商身上赚钱；

 

而对瑞幸来说，重要的是产品和营销保持高度统一，确保每一款新品都能推到市场中，直接跟用户达成紧密联系，从用户身上赚钱。

 

据海豚投研整理的数据，2024年第三季度时瑞幸补贴已经放缓，但月付费用户数仍然环比提高了15个百分点，达到近8000万，月活跃用户数也在持续提升。分析师认为，除了大单品轻乳茶打爆市场以外，也反映了瑞幸主流客户群体对价格已经不那么敏感，品牌力在初步形成。

 

强大起来，然后到海外去

 

咖啡、奶茶等高复购率饮品一直备受市场关注，瑞幸出发更早，但也很难避免持续不断的追击。就在瑞幸宣布全球门店数突破两万家的时候，库迪也同步宣布了自己门店破万的消息。

 

接近库迪的人士透露，库迪加速拓店的决心很坚定。宣布跟美宜佳、华莱家等启动常规店和便捷店计划以后，库迪提出了下半年要新开7000家门店的目标，可以参考的是，星巴克在2024年第三季度只开出了296家门店。

 

后起之秀如此努力，老前辈自然也要有所回应。武汉本地某零售咨询行业顾问透露了一个新的信息，瑞幸还在打开自己开店的思路。

 

“以前我们都觉得，咖啡应该在精品咖啡馆里买，配着下午茶和宽敞空间、奢华装修。瑞幸第一次打破这个思维是开出了几平米的小店，只要空间足够摆下咖啡机和原物料，大学生宿舍那么大的地方也行。后来他们把咖啡店又开进便利店、档口店，我们以为这就到头了，实际上也没有。”

 

前述人士谈到，瑞幸近期在约访一批烘焙店客户，前些年“茶饮+烘焙”、“牛奶配面包”风口下，很多烘焙店内都留出了水吧区。

 

但因为门店缺乏培训专业茶饮师的能力，这块区域现在是浪费的，瑞幸希望利用起来，通过外包、加盟、合作等形式把这块空间运作起来，双方互相借力，形成揽客和培育消费习惯的效果。

 

这种形式当然也不止能应用在烘焙店上，花店、餐厅、美食城……思路打开，瑞幸和库迪们可以嫁接进很多业态，借助已经在当地有所积淀的门店和品牌铺设点位，无疑会帮助它们更快攻克毛细血管。

 

但从好赛道的角度，前述人士提到，他们跟瑞幸、库迪、幸运咖的高层沟通后也都形成了统一共识，即与其寄希望于在国内大力出奇迹，倒不如奔赴海外，挣外国人的钱。

 

瑞幸决意重返美国就是基于类似的考虑，分析师谈到，瑞幸瞄准的都是中国留学生和游客众多的城市，先在NBA比赛期间投放广告拉高知名度，再推出低价咖啡招徕客流。

 

跟星巴克等传统品牌竞争门店数、品牌力，瑞幸在海外市场优势不大，但它本就熟练的营销手段和更为灵活、高效的供应链体系，或许能够弥补劣势。

 

同样的，库迪第1万家门店已经开到了卡塔尔多哈珍珠岛。据了解，库迪在海外总共覆盖了28个国家和地区，有加盟商透露，库迪在迪拜开出了5家标准店，另外还有8家在处理，便捷店方面还有10家左右在进行中。

 

到海外去，库迪和瑞幸都是认真的，但需要提醒的是，后端技术和供应链能否跟上，要看长期积累、调整的结果。高明泽总结道：“管理是一切发展的基础，出海、竞争的必备条件不是勇气，而是供应链。”