任正非讲话谈华为运营商BG组织变革：除了世界第一，就是死亡

3月20日消息，华为心声社区昨天登载了近期的华为任正非讲话。在任正非讲话中，任正非直言现在的内外环境对华为运营商BG的变革很困难，但也表示"除了（成为）世界第一，就是死亡"。

同时，任正非在讲话中也表示，华为运营商BG现在已经进入到了战时状态。

而作为战时状态最重要的标志，就是办公室再无将军，将军现在应该在作战的前线，在作战的队列中，以及在战区的支援队列中，任正非表示。

对于如何打赢这场大战，任正非表示，"改革不合理的干部分布状态"是华为赢得这场大战胜利的关键，而"改革当前已开始不适应业务发展的层级管理关系" 则是赢得这场大战胜利的抓手。

同时，在任正非讲话中，任正非就华为运营商BG如何在这场大战中赢得胜利，在华为运营商BG的组织变革方向上提出一些自己的见解，并对作战方式提出了几点意见。

一.明确代表处是作战中心，是"弹头"

在任正非讲话中，任正非强调称"要让听得见炮声的人有权力，一定要给前线作战部队交战的权力"。

任正非表示，华为要下放部分权利，让代表处拥有一定的权利，如拥有客户选择权、产品选择权以及合同选择权等。同时，华为甚至可以交给代表处部分成熟产品的经营管理权，让代表处的作战中心直接决策，自行承担盈亏的责任。

任正非表示，下放一部分权利到代表处等地区部门，可以改变华为总部机关过于庞大和易于产生官僚主义的状态。

另外，在任正非讲话中，任正非还就华为的控制管理体系的变革方向提出一点建议。

任正非在讲话中称，代表处的作用就相当于"弹头"，一颗导弹发挥打击作用的部分在弹头。相对弹头的打击作用，助推剂等在导弹发挥打击作用中，只是作为支撑部分，而控制管理体系就是属于支撑部分中的一块内容。任正非表示，要改变过去僵化的控制管理体系，变得更灵活机动。

在任正非讲话中，任正非援引了一位名人的话来解释这种关系：越贴近一线的组织，对准目标，在责任和功能上都应该重载；越贴近"天"的组织，对准方向，对准控制，在责任上重载，功能上轻载。

二.改革费用预算和人力预算的机制，让作战部拥有更多的资源来承载经营责任和功能建设

任正非在讲话中表示，华为运营商BG机关和地区部建设的资源和能力中心，就是各个野战军团，起着穿插的作用，使代表处的堡垒作战策略变得更灵活机动。

对于这种允许一线跨区域调用资源和能力的一个好处就是，可以打破原来的官僚体系，"激活了内部竞争，也激发了员工不断迭代自己能力、始终保持奋斗状态"。

任正非在讲话中解释称，因为这些资源和能力中心需要自己养活自己，除了必要的最低空耗外，剩下的都需要靠服务与支持来养活自己。代表处要调用这些资源和能力，是需要付出相应的报酬的。

但这些资源和能力是通过市场机制运作的，做到价格和能力的透明。通过市场机制的运作，这些资源和能力就可以实现优胜略汰，做得好的，就做大，做得不好的，就萎缩。

对于空耗问题，在任正非讲话中提出，可以把交通费作为华为运营商BG的空耗，而且，可以考虑通过用销售量来进行平摊。任正非表示，这样或许就能打消部分员工因为交通费用昂贵而不愿意到偏远的地方的顾虑，同时也可以避免形成小的割据集团。

同时，任正非强调，在资源规划上，要进行全局规划，不做区域规划。在任正非讲话中，任正非举了交通费用的例子，称华为以前为了节约交通费用而按照地区进行划分，但现在交通费用已经不重要了。

三. 华为运营商BG机关要建立一个参谋团 

对于这个参谋团，任正非表示，参谋团不是决策团，而具体的战斗决策是由在一线的人员来做，他们聚焦的是中、短期战略目标。

在任正非讲话中，对参谋团的组织、运作提出了一定的建议。

任正非称，参谋团的组成可以是"三三制"，由老、中、青三代员工结合而成，但其中大量的还是年轻的、职级较低的员工。

在参谋团中，可以建立谷歌军团，需要时，可以根据需要调用一批过去进行支援。任正非称，这就像美军的军事顾问一样，帮助一线打仗和决策。而且，参谋团里有排长、连长、军长、集团军司令和大军区司令等，在一个盘子里面作战，这样就有一个灵活、机动和可调动的力量。

同时，在任正非讲话中还提出，要让一线员工的能力"在大开放的、大循环的过程中全面成长"，而不是"在封闭的情况下自我成长"。

任正非举例称，可以选调前线员工到参谋团临时工作，而且是保持原有的职级和薪酬不变，一定时间后，再重返前线。对于不想再重返前线的，就对其职级重新进行评估，转为职员、专家等。